In un articolo di Harvard Business Review scritto da Joseph Fuller e Manjari Raman è stato evidenziato che molte aziende attribuiscano a fattori esterni le difficoltà che hanno incontrato nel trovare e trattenere i lavoratori (es. la pandemia, i sussidi governativi, la natura intrinseca del lavoro a basso salario). Tuttavia, pare che il vero problema risieda in sei grandi errori che le aziende hanno commesso e continuano a commettere in aree relative a selezione, sviluppo professionale e mentoring.
In che modo i leader possono agire nel migliore dei modi e a vantaggio sia dei lavoratori che delle loro organizzazioni? Scopriamolo in questo articolo.
La condizione dei lavoratori a reddito basso post-pandemia
Nonostante tutti gli sforzi fin dall’estate del 2021 per riportare i lavoratori di prima linea nell’organico, le aziende stanno lottando per ritornare a una normalità pre-pandemica: tuttavia, hanno finito per perdere entrate e deludere i loro clienti (es. nell’ambito logistico, le catene di approvvigionamento si ritrovano con magazzini e operazioni di consegna gravemente sottostaffati).
Nel 2021, le aziende erano convinte che la carenza di lavoratori fosse un fenomeno temporaneo e, di conseguenza, hanno rispiegato su manovre a breve termine: aumentare i salari di poco, offrire bonus e persino offrire maggiore flessibilità negli orari di lavoro. Tuttavia, nessuna di queste misure si è dimostrata particolarmente efficace, ragion per cui hanno preso misure straordinarie per coprire i posti di lavoro (es. turni straordinari).
Le aziende hanno erroneamente attribuito la colpa della carenza di manodopera a cause esterne, in particolar modo alla pandemia e al governo.
In seguito a un lungo studio sul tema, il Project on Managing the Future of Work della Harvard Business School, fosse la gestione errata da parte delle aziende dei lavoratori orari, che vengono sottopagati al punto da danneggiare i propri interessi strategici.
I sei errori commessi dai datori di lavoro
Uno dei più gravi errori commessi dalle aziende è quello di non riconoscere il contributo che i lavoratori a basso salario apportano nell’esecuzione delle loro strategie (non misurano tutti i costi nascosti della costante rotazione del personale e non implementano pratiche di gestione che potrebbero migliorarne la produttività). Prestano notevolmente più attenzione alle attività che riguardano i lavoratori salariati rispetto ai lavoratori orari, anche se questi ultimi costituiscono più del 40% della forza lavoro degli Stati Uniti.
Questo modello di negazione e trascuratezza va a danneggiare molti lavoratori a basso salario che, tuttavia, non riescono a uscire dalla povertà e contribuisce a una maggiore perdita di personale, più straordinari e una peggiore reputazione agli occhi di chi cerca lavoro.
I lockdown dovuti al Covid e la lotta per riportare le operazioni alla normalità hanno costretto le aziende a riconoscere che i loro lavoratori a basso salario sono indispensabili.
Le aziende devono fare meglio. Risulta che se i lavoratori a basso salario vengono gestiti bene e ricevono l’adeguata orientamento professionale e mentorship per svilupparsi, di solito desiderano rimanere e crescere con le organizzazioni che li impiegano. E quando lo fanno, non solo la maggior parte di loro prospera personalmente e professionalmente, ma anche le aziende per cui lavorano ne beneficiano in modo sostanziale: per i datori di lavoro, gli investimenti in formazione e mentorship comportano una maggiore produttività, che porta a una migliore retribuzione e alla prospettiva di promozione per i lavoratori.
Le aziende hanno meno difficoltà a coprire posizioni critiche. Vedono una diminuzione dei tassi di turnover, miglioramenti nel servizio clienti e una maggiore capacità di attrarre lavoratori di prima linea. Inoltre, la promozione interna aiuta le aziende a raggiungere i loro obiettivi di diversità, poiché il pool di lavoro a basso salario è disproporzionatamene composto da popolazioni sottorappresentate.
Le chiusure dovute al Covid e la lotta per riportare le operazioni alla normalità hanno costretto le aziende a riconoscere i valore e l’importanza dei lavoratori a basso reddito: tuttavia, le ricerche di HBR hanno messo in luce che i dirigenti non comprendano o seguano il contributo apportato da loro. Dopo il Covid, le aziende stanno imparando a loro spese che tale atteggiamento non è né sostenibile né auspicabile.
Gli autori dell’articolo, perciò, hanno identificato sei grandi errori che le aziende hanno commesso nei confronti dei lavoratori a basso reddito:
Non si rendono conto che i lavoratori a basso reddito desiderano rimanere con loro: le aziende riconoscono che molte delle loro posizioni a basso reddito comportano lavori difficili, sporchi o pericolosi. Si suppone che un alto tasso di rotazione in tali lavori sia semplicemente un dato di fatto. Circa la metà dei datori di lavoro ha stimato che il tasso di turnover tra i loro lavoratori a basso reddito fosse superiore al 24% all’anno e quasi un quarto ha stimato che fosse superiore al 50%.
- Le aziende confondono causa ed effetto quando analizzano l’alto turnover: tendono a credere che i lavoratori siano volubili e cambino costantemente lavoro, mentre sono generalmente pratiche di gestione fuorvianti o mal eseguite che spingono i lavoratori a andarsene. é emerso che i lavoratori a basso reddito sono fortemente predisposti a rimanere con i loro attuali datori di lavoro. Infatti, il 51% di coloro che abbiamo intervistato aveva lavorato nella loro azienda per quattro anni o più, compreso il 17% che vi lavorava da più di dieci anni. In modo piuttosto razionale, il 62% dei lavoratori intervistati ha dichiarato che ottenere un salario più alto o una promozione li motiverebbe a rimanere presso il loro attuale datore di lavoro. Alcuni hanno persino affermato di essere disposti a rimanere allo stesso livello di stipendio se l’azienda offrisse loro una formazione aggiuntiva (9%) o maggiori responsabilità (6%). Inoltre, il 22% ha concordato con l’affermazione “Anche se la mia azienda non mi offre un salario più alto, formazione e maggiori responsabilità, preferirei rimanere nella mia attuale azienda”.
Sottostimano l’importanza della posizione e della stabilità: le aziende sembrano non capire perché i lavoratori a basso reddito vorrebbero rimanere in queste posizioni difficili. Le ricerche di HBR hanno rivelato due fattori cruciali che spiegano tale desiderio. In primo luogo, i lavoratori orari attribuiscono grande importanza alla posizione: quando accettano un lavoro, spesso stanno indicando una forte preferenza per lavorare in quel luogo specifico. Più comoda è la pendolarità, più probabile è che rimangano con il datore di lavoro. In secondo luogo, dato l’estremo disagio causato dalla povertà, i lavoratori a basso reddito valorizzano soprattutto la stabilità. Passare a un’altra azienda comporta interruzioni, che preferiscono evitare. La maggior parte delle aziende è o ignara o sceglie di non riconoscere le pressioni che i lavoratori a basso reddito avvertono. I datori di lavoro che sono ignari delle loro circostanze personali non sono in grado di comprendere ciò che è veramente importante per loro: stabilità e sicurezza.
Sottostimano la buona volontà dei lavoratori: è emerso che, nonostante i lavoratori a basso reddito svolgano spesso le mansioni più pesanti all’interno di un’organizzazione, hanno comunque opinioni sorprendentemente positive dei loro datori di lavoro. Molti (il 47%) hanno affermato che sarebbero molto propensi a raccomandare il loro lavoro attuale a un amico, assegnandogli un punteggio di 8 o più su una scala da 1 a 10, dove 10 significava “estremamente propenso a raccomandare”. Solo il 19% ha valutato il proprio lavoro attuale come scarso, con un punteggio inferiore a 5. Questa buona volontà rappresenta una risorsa che le aziende ignorano e, spesso e volentieri, danneggiano.
Lasciano ai lavoratori l’iniziativa di avviare discussioni sulla carriera: i datori di lavoro raramente fanno uno sforzo sistematico per aiutare i lavoratori orari a progredire al livello successivo. Quando è stato chiesto chi fosse responsabile della mobilità ascendente dei lavoratori a basso reddito, il 53% dei datori di lavoro ha indicato i lavoratori stessi. Solo il 32% ha affermato che la responsabilità spettava alla loro azienda. Molti di loro sono molto riluttanti a chiedere un aumento di stipendio o una promozione perché temono di alienare la direzione e minacciare la stabilità che valorizzano così tanto. Entrambe le parti aspettano che l’altra prenda l’iniziativa, e di conseguenza prevale il silenzio. Dei lavoratori intervistati, il 33% ha dichiarato di non essere a conoscenza di alcuna opportunità di progresso nella propria organizzazione. Persino la maggior parte di coloro che aveva lavorato nella stessa posizione per almeno tre anni non sapeva quali fossero gli step successivi. Non sorprende quindi che molti di questi lavoratori siano intrappolati in posizioni a basso reddito: nessuno sta dicendo loro come progredire.
Trascurano l’importanza strategica dei lavoratori a basso reddito: per posizioni altamente qualificate, come i partner in una società di consulenza, le aziende fanno di tutto per attrarre e trattenere i dipendenti. Perché? Perché è chiaro che la competitività in questi settori dipende dalla presenza del miglior talento, però le aziende hanno bisogno dei loro lavoratori a basso reddito esattamente per lo stesso motivo e solo pochi di loro lo riconoscono o ammettono. Quando sono state presentate ai dirigenti e ai manager senior 60 pratiche note per contribuire alla progressione di carriera, la maggior parte di loro ha affermato che stavano già implementando molte di esse in tutta l’organizzazione. Più erano senior i leader, più erano categorici: se la loro azienda aveva una politica per la progressione di carriera, sicuramente l’HR la stava implementando. Tuttavia, i supervisori di prima linea e i lavoratori a basso reddito hanno raccontato una storia molto diversa. Mentre i leader tendevano a dire che implementavano sempre una determinata pratica, i lavoratori spesso affermavano che la loro azienda non l’aveva mai implementata, o che ne erano all’oscuro. Questo scollamento rivela una realtà preoccupante: contro i propri interessi strategici, le organizzazioni stanno facendo molto poco per attirare e trattenere i lavoratori a basso reddito: pur avendo delle pratiche in atto per farlo, fanno un pessimo lavoro nel seguirle.
I tre fattori fondamentali per i lavoratori
Per diventare più produttivi e migliorare le prestazioni, i lavoratori hanno bisogno di supervisori che possano aiutare in tre ambiti: mentoring, percorsi di carriera e orientamento sulla formazione e lo sviluppo. Un terzo dei datori di lavoro ha riferito che nella loro azienda il numero medio di lavoratori sotto la supervisione di un supervisore variava da 11 a 20; un altro 11% ha riferito che il numero era di 21 o più.
Tali rapporti tra dipendenti e supervisori così elevati rendono difficile fornire ai lavoratori un feedback regolare e utilizzabile, identificare lacune nelle competenze e suggerire una formazione pertinente o offrire un mentoring. Pertanto, pochi dei lavoratori a basso reddito intervistati potevano indicare modi specifici in cui dovevano migliorare le loro prestazioni. Capivano poco su come migliorare le loro prospettive, non avevano idea di come navigare nelle loro carriere all’interno delle loro organizzazioni e non ricevevano indicazioni su apprendimento e sviluppo necessari per avanzare di carriera. D’altra parte, i datori di lavoro hanno riferito di non essere a conoscenza delle situazioni personali dei loro lavoratori e spesso hanno manifestato preoccupazione nelle implicazioni che tali domande avrebbero potuto generare.
Quattro azioni per sbloccare il potenziale dei lavoratori
Molti lavori a basso reddito saranno sempre difficili, impegnativi e occasionalmente pericolosi. Tuttavia, i datori di lavoro possono renderli più tollerabili comprendendo le circostanze dei loro dipendenti e attuando pratiche per aiutare ad attrarli e trattenere. Negli ultimi anni, le aziende hanno rapidamente creato una nuova normalità per i lavoratori a reddito più alto: orari flessibili, possibilità di lavoro da casa, etc. Applicando le medesime condizioni nelle politiche dei lavoratori a basso reddito, migliorerebbero non solo la loro qualità di vita, ma anche la competitività delle aziende, grazie a un maggiore accesso al talento e una maggiore trattenuta dei dipendenti.
Per far sì che le organizzazioni riescano a valorizzare i lavoratori a basso reddito, i loro leader dovrebbero concentrarsi su quattro azioni chiave:
- Comprendere il caso aziendale: le aziende sono pronte a calcolare i costi dell’investimento nello sviluppo delle competenze per i lavoratori a basso reddito, ma tendono a trascurare i costi nascosti della costante ricerca, assunzione, integrazione e formazione dei dipendenti, senza dimenticare il pagamento degli straordinari ai dipendenti esistenti per svolgere il lavoro essenziale. In altre parole, si concentrano sull’investimento e trascurano il rendimento. Non sorprende quindi che siano riluttanti a investire. Le aziende possono avere politiche e pratiche in atto per attrarre e trattenere i lavoratori a basso reddito, ma fanno un pessimo lavoro nel seguirla.
- Agevolare una migliore comunicazione dall’alto verso il basso: le ricerche mostrano che tre pratiche sono al centro degli sforzi altamente efficaci per far progredire i lavoratori a basso reddito: offrire e pubblicizzare chiaramente percorsi di carriera, dettagliare opportunità di apprendimento e sviluppo specifiche per i singoli lavoratori e fornire mentorship. I lavoratori che avevano ricevuto aumenti di stipendio e promozioni erano molto più propensi a riferire di aver sfruttato queste tre pratiche rispetto ai lavoratori che non avevano sperimentato alcuna mobilità verso l’alto. Perché tali pratiche radichino, l’iniziativa, la messaggistica e la costruzione della fiducia devono partire dall’alto. Più le organizzazioni comunicano informazioni sulle opportunità di sviluppo professionale, più i lavoratori avranno fiducia nel processo e nei loro datori di lavoro.
Conoscere le barriere che i lavoratori affrontano: Portiamo in esame la storia di Christian Guerra (vice presidente e direttore generale delle operazioni presso Avanzar Interior Technologies, un fornitore di Toyota a San Antonio con oltre 1.500 dipendenti) che è sempre stato orgoglioso di come la sua azienda trattava i dipendenti del reparto produttivo. Tuttavia, un giorno Guerra è arrivato al lavoro presto e ha trovato un dipendente che dormiva in una macchina nel parcheggio della fabbrica. Successivamente ha scoperto che il dipendente, noto per avere un registro di presenze impeccabile, era senzatetto da mesi e dormiva nel parcheggio ogni notte per poter arrivare in tempo al lavoro. È stato un momento cruciale per Guerra, che si è vergognato nel realizzare che non comprendeva la sua forza lavoro così bene come credeva. Quando Guerra ha intervistato i suoi dipendenti part-time e a tempo pieno, è rimasto scioccato nel scoprire che nei tre mesi precedenti il 16% di loro aveva sofferto di almeno una delle tre vulnerabilità: insicurezza alimentare, insicurezza abitativa e incapacità di pagare le bollette. Ha iniziato a condurre colloqui con i suoi lavoratori del reparto produttivo e ha scoperto che il 43% abbandonava il lavoro a causa di problemi legati al trasporto e alla custodia dei figli.
Guerra ha promesso che lui e la sua azienda si impegneranno per ridurre il turnover investendo in un sistema di orientamento per i lavoratori finalizzato alla spiegazione delle opzioni di formazione e delle vie per la promozione all’interno dell’azienda.
I suoi sforzi hanno dato risultati: l’assenteismo e il turnover sono diminuiti.
Collaborare con altre aziende: non è possibile promuovere tutti i lavoratori all’interno dell’azienda, ma si possono offrire percorsi di carriera al di fuori dell’impresa. Con oltre 1,5 milioni di posti di lavoro retribuiti all’ora nei settori della logistica, delle consegne e del commercio al dettaglio, Amazon ha lanciato Career Choice, che si è trasformato in un popolare programma nazionale. L’idea è quella di offrire ai lavoratori l’opportunità di acquisire competenze, credenziali e lauree mentre lavorano, in modo da poter salire di livello all’interno di Amazon o prepararsi per lavori e carriere in altre aziende e settori. Si tratta di un esempio replicabile anche per le piccole aziende.
Per troppo tempo le aziende hanno dato per scontato che questi lavoratori siano in “lavori precari” e che gli effetti negativi come l’alto turnover siano inevitabili e che se ci sono politiche per ridurre il tasso di abbandono qualcuno deve essere in grado di metterle in atto. Bisogna far sì che venga messo in atto un cambiamento affinché le aziende comprendano meglio i loro lavoratori e apprezzino la loro importanza in quanto risorse. È necessario estendere tale approccio per migliorare le prospettive delle persone alla base della piramide organizzativa, la base su cui tutto il resto poggia.